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Trasformare l'impresa con le metodologie di Problem-Solving
La soluzione dei problemi è 1+1=3 Padroneggiatelo ora!
Trasformare l'impresa con le metodologie di Problem-Solving
Massimedia è Problem-Solving
Che cos'è il Problem-Solving?
CHE COS'È IL PROBLEM SOLVING
Il problem-solving è l'impiego sistematico di specifiche tattiche e strategie per avanzare consapevolmente la risoluzione di sfide critiche e sviluppare il potenziale aziendale attraverso nuove idee e opportunità non ancora sfruttate. Non si tratta di un approccio reattivo ai problemi, ma di un approccio disciplinato. Questo approccio usa metodologie finalizzate a ripensare problemi complessi, generare soluzioni innovative e prendere decisioni che trasformano i limiti in vantaggi competitivi.
Invece di affrontare i sintomi nel momento in cui emergono, il problem solving opera con rigore metodologico. Non si chiede “Come lo risolviamo?”, ma “Qual è il problema reale, quali sono le soluzioni realmente disponibili e come si può sviluppare una soluzione efficace?”
L'analisi delle cause profonde conduce quindi alle cause sottostanti piuttosto che alle manifestazioni superficiali. La capacità di ripensare i problemi trasforma le complessità in componenti gestibili con elementi ben identificabili. La sintesi creativa genera nuovi percorsi di soluzione ricombinando elementi esistenti in configurazioni inaspettate. Gli strumenti decisionali trasformano i limiti in possibilità e obiettivi meglio raggiungibili.
I processi di problem-solving comprendono anche le capacità di management che determinano il contesto che porta alla risoluzione dei problemi: team interfunzionali con competenze diverse, cicli di prototipazione e apprendimento rapidi, protocolli di escalation che abbinano la complessità del problema all'autorità decisionale e un protocollo implementativo che traduce l'intuizione in risultati concreti.
Cosa NON è il Problem-Solving?
Il Problem-Solving non è un'analisi infinita che rimanda le decisioni. Non sono sessioni di brainstorming scollegate dalla realtà dell'implementazione. Non sono le slide generate dai consulenti che vengono abbandonate a prendere polvere subito dopo la presentazione. E, soprattutto, non è assolutamente un lusso riservato alle crisi: è invece una disciplina che anticipa le crisi identificando e affrontando i problemi prima che diventino metastasi.
Il Problem-Solving non è un'intuizione avulsa dall'evidenza, né una metodologia rigida che ignora il contesto. Il Problem-Solving bilancia il rigore analitico con il giudizio adattivo, partendo dal presupposto che i problemi reali raramente si sviluppano secondo schemi da manuale.
PERCHÉ il Problem-Solving è importante?
La gestione tradizionale affronta problemi noti con soluzioni consolidate. Il Problem-Solving accetta le sfide diverse, dove i percorsi di soluzione non sono chiari, la posta in gioco è alta e gli approcci standard fallirebbero. I consulenti che padroneggiano entrambi i metodi offrono un valore completo ai loro clienti: eseguono le best practice laddove sono applicabili, risolvono problemi veramente difficili dove non esistono prassi consolidate. La differenza non è la conoscenza del contesto. La differenza è il rigore metodologico applicato a sfide che non sono le solite.
In che modo il Problem-Solving è importante?
Il Problem-Solving non è arte, ma è artigianato. Eseguito con rigore, è misurabile come l'efficienza operativa, sistematico come la pianificazione finanziaria e migliorabile costantemente con la pratica. Il risultato non è costituito da idee brillanti, ma da soluzioni efficaci che offrono un valore impareggiabile.
Il ritorno dell'investimento si manifesta in una diminuzione della ricorrenza dei problemi, in una risposta più rapida alle crisi, in opportunità che gli altri non vedono e in una capacità manageriale che continuamente acquista valore. Per i consulenti senior, il Problem-Solving non è un optional, ma imprescindibile. I mercati premiano le organizzazioni che risolvono i problemi più velocemente e meglio dei concorrenti. In un'epoca in cui le soluzioni di ieri diventano i problemi di oggi, la capacità di affrontare nuove sfide con una metodologia duttile è il vantaggio competitivo più importante.
La questione quindi non è se la vostra organizzazione si trova ad affrontare problemi difficili - è evidente che sia così. La questione è se il vostro approccio per risolverli è sistematico e ripetibile, oppure meramente reattivo.
PERCHÉ il Problem-Solving è fondamentale?
La complessità travolge l'intuizione | Un comune problema aziendale coinvolge oggi un numero di variabili, parti interessate e interdipendenze superiore a quello che un singolo individuo può comprensibilmente gestire tenere nella memoria di lavoro. Ad esempio, un'interruzione della catena di approvvigionamento si propaga a cascata attraverso i continenti. Un cambiamento normativo trasforma i modelli di business. I cambiamenti tecnologici rendono obsolete le competenze di base da un giorno all'altro. I problemi che un tempo si affidavano all'esperienza e al giudizio degli esperti ora richiedono una scomposizione sistematica e una risoluzione creativa.
La velocità di risoluzione come vantaggio competitivo | In mercati definiti dalla volatilità, l'organizzazione che risolve i problemi più velocemente acquisisce un valore stratosferico. Quando il COVID-19 ha imposto il lavoro a distanza da un giorno all'altro, le aziende in grado di risolvere rapidamente i problemi di collaborazione, sicurezza e produttività hanno proseguito le loro attività; quelle che non ci sono riuscite hanno perso posizioni di mercato che non hanno più recuperato.
La tolleranza al fallimento da parte degli stakeholder si avvicina a zero | I clienti cambiano in pochi secondi. Gli investitori chiedono performance trimestrali. Le autorità di regolamentazione impongono sanzioni per milioni. I dipendenti condividono sui social media i danni reputazionali. Il margine di manovra per i problemi irrisolti è crollato. Le organizzazioni devono risolvere i problemi in modo sistematico e rapido, oppure devono affrontare conseguenze che si aggravano a ogni frazione di ritardo.
Opportunità nascoste mascherate da problemi | Il Problem-Solving più efficace non si limita a risolvere un problema, ma scopre opportunità latenti. Il problema della spedizione dei DVD di Netflix ha portato al dominio dello streaming. Il problema delle linee produttive frammentate di Apple ha portato all'iPod e poi all'iPhone. I consulenti senior che affrontano i problemi solo come minacce fanno drammaticamente perdere valore ai loro clienti.
L'Immaginazione
Il metodo Lego© Serious Play©
Le immagini sono il motore dell'immaginazione e l'immaginazione è lo strumento di trasformazione di ogni essere umano. L'immaginazione è un'attività creativa fondamentale e trascende le appartenenze religiose, culturali o filosofiche. Diventiamo attori del cambiamento quando iniziamo a immaginare qualcosa di migliore, o semplicemente diverso.
In effetti, ci trasformiamo in agenti attivi proprio perché desideriamo trasformare il mondo che ci circonda. L'immagine è lo strumento attraverso il quale visualizziamo, raccontiamo e rivediamo le trasformazioni che desideriamo. Non è una coincidenza che ‘immaginazione‘ si sviluppi dalla stessa radice di ’immagine.’
Senza l'immaginazione di qualcosa, non abbiamo una direzione verso cui tendere, né un desiderio da realizzare. L'immaginazione è lo strumento attraverso il quale visualizziamo il cambiamento, per realizzarlo.
Uno dei metodi più efficaci per visualizzare idee, culture e cambiamenti è l'approccio LSP.
LSP è l'acronimo di LEGO© SERIOUS PLAY© ed è una metodologia attiva da oltre 25 anni, prima come unità di ricerca della LEGO e poi, a livello globale, come kit di visualizzazione creativa per facilitare e gestire il cambiamento e migliorare le attività e i processi di Problem-Solving.
L'LSP è un kit di strumenti per il Problem-Solving che permette di trasformare le idee latenti in conoscenze esplicite e di fare in modo che 1+1=3. Visualizzando le idee come modelli 3D fatti di metafore, diamo forma concreta alla nostra conoscenza. Così facendo, formuliamo nuove connessioni per vedere in modo più approfondito ciò che forse non eravamo in grado di vedere prima.
I partecipanti vivono concretamente nello scenario identificato, e si immergono - in maniera estremamente fisica - nell'esperienza simulata. Inoltre, la simulazione facilita un contesto collaborativo, e il LSP funziona a meraviglia per allineare team: i partecipanti costruiscono prima - insieme - il problema e, quindi - insieme - elaborano la soluzione condivisa per il problema identificato. In quanto metodologia di Problem-Solving, il LSP si basa sulla capacità di un team di esplicitare - fisicamente e visivamente - un problema la soluzione identificata.
Case Study
Il Problem-Solving di IBM
Il contesto
Quando Lou Gerstner divenne CEO di IBM nell'aprile del 1993, l'azienda perdeva oltre $8 miliardi all'anno, di gran lunga la più grande perdita aziendale nella storia americana. Il valore di mercato di IBM era crollato da $105 miliardi a $29 miliardi. Il consiglio di amministrazione aveva già deciso di suddividere l'azienda in divisioni indipendenti. Secondo gli approcci convenzionali, il modello integrato di IBM era obsoleto perché i clienti volevano i migliori specialisti e il business della soluzione integrata stava morendo.
I problemi dell'azienda erano sistemici: una cultura insulare che non tiene conto dei clienti, cicli di sviluppo dei prodotti che durano anni, compensi per le vendite che premiano il volume dell'hardware rispetto alle necessità dei clienti e una gestione finanziaria dei costi sfaldata da decenni di dominio quasi monopolistico.
L'intervento di Problem-Solving
Gerstner, caso raro, non era arrivato con una strategia già definita. I suoi primi 100 giorni si concentrarono sull'analisi della situazione attraverso un intenso confronto con i clienti. Incontrò personalmente i 200 clienti più importanti di IBM, non per parlare di IBM, ma dei loro problemi aziendali. Questo gli rivelò il nocciolo della questione: il problema non era il modello integrato di IBM, ma il fatto che IBM aveva smesso di risolvere i problemi dei clienti per vendere prodotti.
Il team di Gerstner valutò diverse opzioni strategiche:
- Sciogliere la società (preferenza del consiglio di amministrazione)
- Uscire dall'hardware e concentrarsi sul software
- Vendere le attività relative ai prodotti di base e concentrarsi sui servizi ad alto margine
- Trasformare il modello integrato intorno alle soluzioni per i clienti
La valutazione venne fatta sulla base di criteri espliciti: differenziazione competitiva, asset sfruttabili, attrattività del mercato, fattibilità organizzativa e cicli di redditività.
L'analisi alla fine offrì un risultato inaspettato: l'integrazione di IBM era potenzialmente la sua più grande risorsa se riorientata dall'efficienza dei prodotti alla risoluzione dei problemi dei clienti. Nessun concorrente poteva eguagliare l'ampiezza di IBM in termini di hardware, software, servizi e ricerca. Il problema non era il modello, ma il suo scopo.
Gerstner implementò quindi la risoluzione sistematica dei problemi su scala:
- Ristrutturò i premi sulla base della soddisfazione dei clienti e le soluzioni integrate rispetto alla vendita di singoli prodotti
- Investì $1 miliardo di dollari nella crescita dei dirigenti formandoli alla vendita consulenziale
- Spostò il focus del R&D dall'eleganza tecnologica alla capacità effettiva di risolvere i problemi dei clienti
- Creò team integrati al posto di processi di vendità verticale dei prodotti
- Decise di mantenere processi integrati a fronte di pareri unanimi di stampo contrario
Il risultato strategico
Nel 1994, IBM tornò alla redditività. Nel 2002, quando Gerstner si ritirò, il fatturato era cresciuto da $64 miliardi a $86 miliardi, i profitti avevano raggiunto $3,6 miliardi e la capitalizzazione di mercato aveva raggiunto $155 miliardi. IBM si era trasformata con successo da produttore di hardware a integratore di soluzioni, con una crescita dei servizi da 27% a 42% di fatturato.
La trasformazione ha dimostrato che il problema “ovvio” (modello integrato obsoleto) mascherava il problema reale (mancanza di attenzione al cliente). Risolvere il problema sbagliato (sciogliere l'azienda) avrebbe distrutto il valore unico che IBM era in grado di fornire da sola.
Cosa possiamo imparare?
- L'implementazione prima di un'attenta diagnosi impedisce di pensare in modo efficace: Il tour di 100 giorni di ascolto dei clienti di Gerstner esemplifica un fondamentale che i consulenti spesso trascurano: comprendere il problema prima di proporre soluzioni. La sua mancanza di esperienza nel settore informatico si rivelò un asset: non aveva soluzioni preesistenti ai problemi che affrontava.
- Il problema apparente è spesso quello sbagliato: Tutte le parti interessate, dal consiglio di amministrazione agli analisti, ai media e ai consulenti, concordavano sul fatto che IBM dovesse scorporarsi. Un'analisi strutturata rivelò che questo consenso era sbagliato. Quando tutti sono d'accordo sul problema, i consulenti senior devono mettere in discussione la definizione del problema, non accelerare la soluzione.
- Per risolvere i problemi organizzativi è necessario cambiare il sistema dei premi e delle promozioni: Il sistema di remunerazione di IBM, incentrato sul prodotto, stava rincorrendo l'obiettivo sbagliato. Gerstner cambiò l'ottimizzazione dei venditori, passando dal volume dei prodotti alla soddisfazione dei clienti. La cultura segue gli incentivi, non le frasi di incoraggiamento..
- La disciplina di implementazione ha la meglio sull'eleganza strategica: La strategia di Gerstner non era concettualmente rivoluzionaria (concentrarsi sui clienti) né un'intuizione nuova. Il valore risiedeva nella disciplina di esecuzione: ristrutturare 400.000 dipendenti, riqualificare migliaia di professionisti delle vendite, reindirizzare miliardi di spesa in ricerca e sviluppo. La soluzione dei problemi include il lavoro spesso trascurato dell'attuazione.
- La tempistica della risoluzione del problema determina la fattibilità: La crisi quasi mortale dell'IBM ha permesso un cambiamento radicale. Gerstner riflettè che tentare la stessa trasformazione in un periodo di stabilità redditizia avrebbe incontrato una resistenza insormontabile. Le opportunità di risoluzione dei problemi sono sensibili al tempo.
IBM | Perché è importante?
Il caso IBM sfata tre pericolosi miti:
Mito 1: “Abbiamo bisogno di informazioni complete per risolvere i problemi”.” La trasformazione di IBM è iniziata con l'ammissione da parte di Gerstner di non capire il settore informatico. L'azione in condizioni di incertezza con una soluzione strutturata dei problemi batte la paralisi da analisi in attesa di certezze.
Mito 2: “La soluzione dei problemi è reattiva.” La capacità di risolvere i problemi previene le crisi piuttosto che limitarsi a rispondervi. Le organizzazioni con una cultura di Problem-Solving matura incontrano meno minacce esistenziali perché affrontano i problemi al momento dell'emergenza, non dell'esplosione.
Mito 3: “L'intuizione e l'esperienza sono sufficienti per i nuovi problemi.” La mancanza di esperienza nel settore informatico si è rivelata vantaggiosa per Gerstner, che non aveva pregiudizi su “come funzionano le cose in questo settore”. La risoluzione strutturata dei problemi consente di trovare soluzioni che l'intuizione e l'esperienza non possono generare.
IN BREVE:
L'evidenza è inequivocabile. Le organizzazioni che risolvono i problemi in modo sistematico e rapido non si limitano a sopravvivere alle crisi, ma trasformano i problemi in vantaggi competitivi, mentre i concorrenti rimangono intrappolati in una percorsi meramente reattivi.
Perché Massimiliano?
La ricerca accademica a supporto della consulenza
Formazione consequenziale con la consulenza - Integrazione della teoria con la pratica - Padronanza del linguaggio visivo per produrre un impatto strategico - Attività pratiche su scenari e simulazioni - Sviluppo delle soft skills per apprendere le hard skills - Un'esperienza completa per capire i cambiamenti di oggi, dalla creatività al visivo, allo storytelling potenziato con l'IA
La ricerca accademica • Dottorato di ricerca in Storytelling Strategico, Università di Exeter - Dottorato di ricerca in Antropologia Visiva, Università di Venezia - Master in Antropologia dei media, SOAS di Londra - Professore Ordinario, H-FARM College - Professore Associato, Università di Westminster
La validazione fuori dall'Università - 1,8 milioni di euro in progetti di ricerca con le aziende - Oltre 100 trasformazioni di impresa - Oltre 30 anni di risultati internazionali
Leadership nell'innovazione - Creatore: MIA - The Meta-Image App - Fondatore: Accademia di Storytelling Visivo - Innovatore: Il linguaggio visivo, la Creatività e l'AI - Metodologia AI per la Creatività: Combinare lo Storytelling umano con l'intelligenza artificiale - Visionario: Il Futuro della comunicazione strategica
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